讓我們接受2016年的挑戰吧！
---振鴻鋼鐵董事長 王飛
在2016年我要聊的第一個觀點，是我們的產品質量。一定一定，我們不管是在私人場合還是公眾場合，去灌輸給我們的團隊的“質量是本公司生存和發展的唯一法寶，沒有之一！”。在這個前提下，才是如何去控制成本。
說到成本，我們的電費有20%到30%的下行空間?，F在，我們的能耗這一塊，是被忽略了的，被遺忘在角落里的。我們在能耗上是大有文章可做的。我們的總經理要知道平均一噸管用多少度電，以及多少電費；人力成本一噸要花多少錢。報表一看就知道要在哪里發力了，有些地方是沒有空間的。國內的水平，鍍鋅是20度，做管的這塊，從一寸半往上，是20度以下。對比一下我們做出來的結果，能嚇死你！所以我希望我們的總經理，在2016年，一定要在成本上，在電耗上下功夫。包括做一些技改，什么一鍵啟動，一鍵停機，這就是我們為什么要抓可動率。最怕就是，一停機，很多電器都還在轉。首先我們的總經理要建立數據概念?？梢韵炔还苡昧硕嗌馘X，至少用了多少度電要先弄清楚。我希望我們的總經理要去引導我們的主任和班組長，學會算賬。
其實我們現在很多的思路和做法都收益于精益的思維，現在尤其是進入2016年，全國我們這個行業，都將面臨著一種苦惱---以前那種大規?；?，做出來堆成山的這種玩法是經不起折騰的。如果企業采取大范圍的裁剪人員，又會引起整個組織的不穩定。幸虧我們從三年前就開始為今天做準備，逐漸地過渡，才有了今天相對的安穩。事實上我們率先走了三年。如果別人跟在我們后面走，也不知道三年能不能弄出這個效果。我們確實是咬緊牙關，熬了三年才熬成現在這個樣子。
思想是最難解放的，要改變思維模式真的是非常難，將來我們是要用最少的人，去應對這個市場非常大的變化。這一點尤其會在我們的管線生產上凸現出來。舉個例子，就在12月份，我們有幾萬噸料沒有回來，訂單是接了的，料回來過后，生產那邊做好了就拉走了，客戶是不等的，我們怎么去應對？如果我們的人機分離做得好，多能工培訓到位，我們正在策劃的比如最具條件的四川振鴻，就可以4.5--5個人開一條線。本來我們是7個人一條線，假設單子多，我們把機動人員增加，9-10個人同時開兩條線是可能的。同一個車間兩條線的布局，本身就便于大房間話。只需要增加一個上料的，增加一個刮疤的，增加一個打包裝的，等于最多增加三個人，就可以多開一條線?；钌倏梢允湛s，開一條線。這就應對了那種突然的需求暴漲。如果以最大需求量來配置班組，一旦需求萎縮時，就頭大了。這就是精益生產教我們的。
這種思維模式，我們以前是沒有的。以前只知道怎么把設備開快點，把自動化程度弄高，人少用兩個，也就想到這里。通過跟老師的學習，才懂得了。只要電力跟上，人員培養到位，產能能夠成倍地增長。這就是我們2016年要繼續學精益的原因，也讓我們意識到培養多能工有多重要。不是通過增加班組來增加產能，而是要培養優秀的多能工，不忙的時候開一條線，忙的時候同時開兩條線。在中國，我們這個行業，其實都要朝這條路走。我們以前老是靠把所有的規格品種做好堆到那里，來應對客戶需求。那就經不起掉價，資金效率是低下的，回報肯定是低的。倒過來就是，我樣品有，你要我就立即做出來。其實這就是精益生產的及時化生產（JIT）。一定是走這條路，作為制造行業，我沒有找到第二條比這個更厲害的招式。這就是為什么我們用了三年，通過強推的模式來學精益，換做三年前，你說這個，他聽都不聽，磨了三年之后，他覺得有點用了，慢慢接受了，就好辦了。所以這個時候我們不能軟，軟了就推不過去了。
和四川振鴻比，我們在廣東其實是過著好日子的。四川的定價規則比廣東的挑戰大多了，但是你必須要跟，不跟就完全沒戲。跟，生產和人力成本就是巨大壓力，搞不定就在生產這塊堵死了。但是廣東競爭到最后，同樣可能出現這種狀況。
我們對2016年是充滿信心的，但是一定要把2016年想得比2015年更難受。就像我們以前在開車上班的路上，可以看到到處都在搭架子建房?，F在看不到了吧，那么我們的管賣給誰？需求是萎縮的。如果我們還抱著昨天的觀點做，是行不通的。我們賣貨出去也不是由得我們說多少錢了。我的觀點是，把我們該做的事情做到位，用我們的精益思維去應對這種彈性需求。保證員工的工資收入穩中有進，但這個進，不是公司給他的，是靠員工自己努力達到的。掙了錢感謝自己就行了！公司給員工搭個平臺，指條路，往哪個方向走，自己努力，走對了，就能掙到錢，走偏了，就掉隊了。
再一個，要求我們的老總要向我們的銷售團隊灌輸，歡迎個性化定制，只有這樣才能賺到錢。不要說：沒有，我做不了。這會讓我們走進痛苦。這就是轉型：常線產品做到極致，騰出精力來做有差價的。班組一開始肯定不愿意，可是不愿意干也得干。以前我們方矩管換模具，不要說員工的頭是大的，我們看到頭都是大的。一個月換十多套，二十多套。這些年換習慣之后，就沒所謂了。換模具就換吧。已經搞習慣了。員工一開始肯定怕麻煩，因為要求高的產品容易出質量問題，做大路貨肯定好做。于是就找借口：這個做不了，那個模具不行，這個設備太舊了…… 其實是內心跟本就不愿意做這個事。最后的結果就是，自己把自己的客戶趕出去了。所以，要鼓勵我們的銷售去接個性化的訂單。那就要理清楚，我們能夠做什么樣的產品，沒有模具我們可以去訂制模具。接回來過后，員工的提成可以加碼，這才是公司的未來。否則，做來做去，就是在比誰做那個低附加值的更會做，如果都很會做，就死壓價格，就越走越進了泥潭里面去了。
2016年的績效方案已經簽發下去了，今年的方案是有比較大的變化的。一個是采取了總成本控制的思路。各個系統都有控制指標。絕大多數的崗位都取消了保底量，包括各管理中心。5S、安全和質量的獎勵全面取消，而采取負激勵的方式。因為這都是本該做好的事情，我們以前設了獎金，并沒有達到管理效果?？蓜勇室呀洸辉偈强己酥笜?，而是作為管理監控指標，以求得數據的真實性。年終績效之和的做法，2016年已經全面停止了，而是采取年終利潤分紅的方式，這樣確實會增加了員工收入的風險，但是風險和收入應該是要成正比的。如果我們努力做到2016年的經營目標的話，利潤分紅是完全有可能超越我們2015年的收入的，希望我們要做好層級之間的溝通，讓員工明白今年績效方案改變的起心動念，不是要去降低收入，而是在大環境不好的情況下，要一起咬緊牙關，抱團共同渡過，用我們加倍的努力去增加收入，放棄旱澇保收的自我保護思維。也可以讓員工多去了解一下外部的就業環境，就明白我們做出改變的初衷了。
2016年已經到來，可以預見這一年比2015年更加艱辛。別在四處找風口，到處找捷徑。唯一的捷徑是為客戶創造價值，持續地創造價值，創造不可替代的價值。決定你命運的，是你的客戶。
沉下心來，做好產品（和服務）！
沉下心來，完善內部管理（要學習）！
沉下心來，培養核心層成為多面手（系統學習，系統培養）
不管經濟形勢如何，客戶滿意度、員工滿意度將決定你的未來！
最終的勝利，屬于沉下心來的人！
400-888-5765
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