我們的績效管理該如何改良
----摘自振鴻鋼鐵董事長王飛在會議上的講話
振鴻在績效管理的路上已經走了十多年。和許多同行業或者同規模的民營企業相比，我們在績效管理上有更多的實踐和收獲。用我們總經理的話說，就是：“我們從兩張紙的績效方案，到后來十幾大本，到現在又減少了近50%，折騰十幾年了。”然而，就是這種“折騰”，讓振鴻在績效管理從簡單到復雜，又從復雜走回到簡單的過程中，有了許多心得。這是一筆管理財富。
振鴻在管理上有三大支柱，一個是精益生產，另一個是績效管理，第三個是共享機制。這三大支柱的實踐其實早就開始，并且在實踐中不斷完善，構成了振鴻整體績效的有力支撐。這是難以被簡單復制、模仿和超越的振鴻管理體制。然而，雖然我們的績效管理已經熟練操作了那么多年，我們仍然在主動檢討其不足之處。
今年5月份，振鴻進行了大范圍的績效模式管理培訓。班組長以上級別的管理人員都參與了學習。在學習過程中，我們做了一次對目前的績效管理系統的評估，讓所有學習者投票。其實就是將績效管理系統常出現的缺陷列出來，大家根據自己的判斷進行投票，找出振鴻的績效管理仍然需要改進的地方是哪些。當時我們列出了9個常見的系統缺陷，分別是：
1— 不知道績效管理目標是哪些
2— 不知道為什么定這些管理目標
3— 不知道達成目標的方法
4— 達成目標的資源支持不足
5— 績效檢查只是為了拿到考核結果
6— 獎懲力度不足
7— 員工不明白為什么這樣獎懲
8— 中基層執行力不足
9— 高管執行力不足
超過130人的投票結果，呈正態分布。就是從1項到第9項，選兩頭的人少，選中間的人逐漸增多，選票集中在3/4/5/6/7項。這說明，雖然我們的績效管理已經做了很久，但是績效管理系統性的常見問題，我們依然還是有的。這也說明，企業要做好績效管理系統，不是一件容易的事情，是一個長期不斷改良的循環。
艱難的改變，從管控思維走向契約精神。經過培訓的管理人員都明白，績效考核和績效管理是兩碼事。但是，一旦回到實踐當中，很容易，或者習慣性地又會被困于績效考核當中，圍繞著“考什么，怎么考”糾纏到底。為什么會這樣？其原因在于，我們管理思維沒有改變，或者說，沒有升級。一直以來，我們在管理上使用最多的是—管控思維。在這種思維底下做出來的績效管理，就是把這種管控思維移植到績效目標和考核條款里而已。
所謂管控思維，就是不管采取什么方法，都是將上級對下級，企業對員工的控制要求，通過各種管理工具下達下去，而下級員工只需要遵照執行就可以了。
通常有兩個主要特征：1）績效考核老板說了算，老板說考什么，就考什么，老板說怎么考，就怎么考。2）強調結果，不重過程?？冃繕说谋举|更像是命令，下級必須遵照執行，做好了獎，做不好罰。至于過程怎么做，上級不管了。
在這種思維下所做的績效管理，通常都沒有什么好果子結出來。因為這種單向的命令加執行的管理模式，除了軍隊，或者繼承了軍隊傳統的企業，其它組織要干成功，很不容易。但是，事實上這種管理思維普遍存在，而且由來已久。這大概源于國內的企業也好，各種事業單位也好，其管理源頭要追溯的話，都能追溯到軍隊管理的模式里去。新中國解放后，接管企業的就是“軍管會”。到后來，雖然民營企業家逐漸崛起，但是像華為的任正非，還有許多國內大企業的領頭人都是軍隊里干出來的。他們自然會使用最熟悉的管理思維和模式，來管理自己的企業，而別的企業又向他們學習。
管控思維下的績效管理模式，強調服從，強調結果，強調行動一致。這種管理模式曾經是簡潔而高效的。任正非說過：“管理上民主，是最沒有效率的東西。”當年華為的迅速擴張，也得益于這種管理模式。不過，華為是華為。除了管理模式，還有其它的重要因素成就了華為。其它企業照搬照做，也不能成為華為。比如：華為強調“狼性”管理，于是許多管理者開始移植狼性管理到自己的企業里，結果發現，還是帶領著一群羊；而且逼急了，這些羊還會給狼下套！
管理也需要與時俱進，管控思維現在越來越顯得無力。其關鍵問題就是，將人群分為管理者和被管理者的想法和做法，越來越沒有作用了。所以，以人為本，自我管理，強調員工的活性，共建共享的管理思維變得越來越活躍，越來越有市場。本質上是在呼喚管理的主體平等和契約精神。
績效管理的理念，其本質應該是一種平等的契約。員工為企業創造利潤，企業付給員工報酬與獎勵。就此而言，員工在領取獎金報酬時，應該和企業互相道謝。員工感謝企業提供了展示能力的平臺，企業感謝員工為企業創造了利潤。
契約精神有三大核心要素：一是主體平等；二是協商一致；三是法律約束力?？此坪唵?，但是我們學起來不容易，做起來更不容易。我們不能夠小看傳承的慣性和力量，在計劃經濟的模式下，上級下達計劃和命令，下級負責貫徹和執行，上級處于管理者地位，下級處于被管理者地位，下級以完成上級指令為根本。從法律意義上講，員工和企業雙方是平等的主體，但實際上并不是這樣。企業方掌握員工薪酬發放和晉升的大權，員工表達不同意見存在障礙和困難?；谥黧w的不平等，所謂的協商一致，往往變成了單方意志的表達。結果員工就是以不履行的方式對抗，讓績效合同變成廢紙一張；又或者員工將有利于自己的要求就履行，不利的就不履行。
從管控思維到契約精神，需要艱難的過渡，這不是管理者自己一廂情愿就能實現的。管控模式有效執行的條件有兩個：一是習慣管控的上級，二是習慣被管控的下級。由于習慣被管控的下級越來越少，所以慢慢失效了。契約精神執行也有兩個：一是有契約精神的領導，二是有契約精神的員工。這也不是瞬間養成的?？冃Ч芾碓谕赓Y企業或西方企業做得比較順暢，那是因為別人玩了300年。用300年的時間沉淀，契約精神已經滲透到產業工人的骨子里。而我們從有嚴格意義上的企業至今不過30年的時間，用30年走別人300年的管理道路，是否有點急于求成？所以說，我們可以學習別人的方法，但骨子里的工業文明精神，那種近乎苛刻的對品質的追求，那種幾代人琢磨一個產品的工匠精神，不是一時半會能學過來的。我們的領導，可能還是覺得管控模式最有效，對員工這樣，對家人也這樣，雖然痛苦越來越多，但是失去控制的恐懼總是更強烈。我們的員工絕大多數是從農村到工廠，骨子里還是農民的血液。愛干想干就干好一點，干多一點；不愛干不想干就干差一點，干少一點。一旦鬧起情緒，定好的規矩也都要推翻重來。
然而，改變是必須的，振鴻在這條路上往前走，領導的思維在改變，做法在改變；對員工引導、教育和影響也是在往這條路上走。這就是我們公司文化里的“和諧”和“自我修煉”。只有這樣，我們的績效管理才能慢慢變成管控模式漸弱，契約精神漸強的優秀模式。
在今天的環境下，如何確保企業的利潤和員工的收入。今年年初，我們訂立了2016年的總方針，就是以下這四句話：
1— 狠抓質量造精品
2— 嚴控成本御寒冬
3— 提升服務饋客戶
4— 個性定制求發展
這四句話的順序是很重要的，就是要按順序一項一項地去做。做好一項，再做下一項，前一項如果沒做好，就先不忙做下一項。
其實這四句話，也是2016年績效管理的指南針。今年的績效管理目標，圍繞著質量和成本這兩大主題，下了很多的功夫。和以往的績效方案相比，有很大的改變。而這些改變，也讓許多人不適應—從各級管理人員到一線生產員工。這種不適應，來自于我們績效管理目標和方式的改變，也來自對收入增長的擔憂。
培訓老師說的，實現企業利潤和員工收入的雙增長，是檢驗績效管理成功的唯一標準。企業利潤漲了，員工收入不漲，失??；企業利潤和員工收入都沒增長，更是失敗。
可是，從2015年開始，我們就體驗到了市場和行業的寒冷。2016年，這種寒冷，在繼續。雖然經過3-4月份的一輪反彈，可是對后續的市場和行業，誰都不敢抱盲目的樂觀態度。我們要思考兩個問題：一是，在這種環境下，如何確保企業的利潤和員工的收入雙增長。二是，如果做不到，是否證明我們的績效管理失敗了。
振鴻目前面臨的第一個目標是：“保”。對外，保住銷量，保住客戶，保住市場。這樣才能對內保住員工的收入。我們今年將幾乎所有管理人員的績效工資都和銷量掛鉤了。有人質疑，銷量和我有什么關系？無論賣多賣少，我還是干那些活，只要我活干好了，我就該拿多少拿多少！憑啥銷量不足時，我少拿錢？更何況我活一點沒少干？！這是大鍋飯！反對大鍋飯！
是的，這就是大鍋飯?？墒?，如果我們真的是一家人，我們就該在一口大鍋里吃飯，鍋里的飯少的時候，大家都少吃點。尤其是在寒冬里，大鍋飯是抱團共同度過的最好方式。不管大鍋里飯多飯少，我都要吃飽的想法，有點分家過日子的節奏了。況且，銷量少了，企業的利潤少了，我們仍然都吃著滿滿的飯，那就不是市場經濟的畫面了。用培訓老師的話說，就是要老板割肉。且不說老板愿不愿意割肉，即使愿意割，能割多久？我們又能吃多久？所以，絕對平均主義的大鍋飯不是件好事；但是同舟共濟，共同進退的大鍋飯不是件壞事。所以，我們都和銷量掛鉤了。在共同的前提下，要保住收入，就要一起往質量和成本上下功夫。因此，今年的績效管理目標在質量和成本上做了重大的調整。
可是，利潤呢？利潤增長和收入增長在哪里體現？答案是，在制度上，在年終的利潤分配上。從總經理到績效優秀的基層管理人員，包括績效突出的員工都有分享利潤的資格。這其實體現了績效管理的重要原則，利潤增長了，員工分享，員工的收入也就增長了。
所以，從總體上看，振鴻的績效管理符合正確的管理思路。但是，為什么在實施的過程中，仍然有許多不和諧的聲音在？這就是前文所提到的，我們的績效管理思路和框架是對的，可是在系統上存在著許多的不足。這也就是為什么，今年我們進行全體管理人員的績效管理培訓。我們希望在接下來的時間里，迅速地去改良績效系統存在的各種問題，即使不能立即解決，也要將問題產生的負面影響降到最低。從而讓我們2017年的績效管理方案也能更完善。這是一種有益而且大膽的嘗試。這反映了振鴻的最高領導決策層，在績效管理思維上的積極改變，就是從管控思維逐漸過渡到將契約精神植入績效管理的傾向。
在管理模式上，振鴻一向是大膽的和超前的，這得益于公司領導的管理魄力和能力。雖然我們做的是“從解放前到現在都沒什么大的變化”的產品，但是我們卻用著最先進的管理工具和模式。這既是振鴻人的幸運，也是對振鴻人的挑戰。在這個過程中，既鍛煉了企業，也培養了人才。而最重要的，是培養人才。
有一個小故事，是這樣的：
“一群野鴨子，每年定期飛到南方的某個地方越冬。有一個老人，每年都會來喂這群也鴨子。這樣堅持了一年又一年。終于，老人去世了，那一年，野鴨子也照樣飛來了。它們等待老人來喂養它們。老人沒有來，野鴨子餓死了很多。
但是，有一些野鴨子活了下來。原來，它們以前因為吃不飽老人喂的食物，而學會了自己捕食。而且，有幾只野鴨子，不但自己善于捕食，還帶領著一群追隨它們的野鴨子一起捕食，最后它們成了新的野鴨群的頭領，野鴨群重新壯大。”
在振鴻，我們珍視員工，愛護員工，搭建平臺鍛煉員工的工作技能和管理能力，就是要讓員工有生存發展的機會，讓管理人員從俠客變成將軍，成為新的頭領。而不是提供喂養的環境，否則，就是害員工。這就是為什么我們要做精益生產，這就是為什么我們要做績效管理，而且不斷地改良。
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