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            靜下心來、理清思路、努力前行

            靜下心來、理清思路、努力前行

            • 分類:企業動態
            • 作者:
            • 來源:
            • 發布時間:2017-08-01
            • 訪問量:19

            【概要】基于目前的外部環境,和各事業部、各管理中心的內部管理狀況??偟膩碚f有三個問題是共通的。就是管理壓力增大、問題增多、收入不穩定(受產銷量的影響)。這三個問題在困擾著我們的總經理和各級管理人員。尤其在這個時候,我們的總經理和管理人員,更應該具備比員工更能抗壓的素質,更能在這個時候去理清我們的思路和大腦、這個時候才是鍛煉我們每一位管理者的時候。順風順水的時候,是練不出人來的。反而是這個時候,能夠承受這樣

            靜下心來、理清思路、努力前行

            【概要】基于目前的外部環境,和各事業部、各管理中心的內部管理狀況??偟膩碚f有三個問題是共通的。就是管理壓力增大、問題增多、收入不穩定(受產銷量的影響)。這三個問題在困擾著我們的總經理和各級管理人員。尤其在這個時候,我們的總經理和管理人員,更應該具備比員工更能抗壓的素質,更能在這個時候去理清我們的思路和大腦、這個時候才是鍛煉我們每一位管理者的時候。順風順水的時候,是練不出人來的。反而是這個時候,能夠承受這樣

            • 分類:企業動態
            • 作者:
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            • 發布時間:2017-08-01
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            詳情
             
                   靜下心來、理清思路、努力前行
             
                                 ——摘自董事長王飛在會議上的重要講話
             
             
                基于目前的外部環境,和各事業部、各管理中心的內部管理狀況??偟膩碚f有三個問題是共通的。就是管理壓力增大、問題增多、收入不穩定(受產銷量的影響)。這三個問題在困擾著我們的總經理和各級管理人員。尤其在這個時候,我們的總經理和管理人員,更應該具備比員工更能抗壓的素質,更能在這個時候去理清我們的思路和大腦、這個時候才是鍛煉我們每一位管理者的時候。順風順水的時候,是練不出人來的。反而是這個時候,能夠承受這樣的環境,在這種環境中堅持下來,那好的環境就更不用說了。
                我們的管理者,尤其是總經理,不管是事業部的還是管理中心的。要掌握三條:第一,是要對得起下屬員工。所以我們把運行了半年的績效方案進行了評估和修改。穩定崗位的收入。我們要求管理人員對自己管轄范圍內兄弟們的收入,至少每個禮拜要去關注,要去了解。有些問題是員工的問題,有些問題不是員工的問題,如果不去關注,小毛病就變成大毛病,最后一發不可收拾。第二,要對得起自己。不管你在崗位上做了幾年,在這個行業是多少年,也不管你積累了多少經驗,學習了多少本事。在這個時候,不拿出來用,是毫無價值的,這是對自己的職業生涯的歷練。第三.要對得起公司。私營企業,一定是要講業績的,要把業績做出來。
                每個管理者,要把自己的盤子算清楚。有困擾,有問題要及時溝通。但是,要解決根本問題,一定是誰在那塊管,誰去解決;誰家的孩子哭了,誰去哄。要有責任主體,否則就會亂。四個事業部,運作要順暢的話,首先要靠事業部的總經理。班組運作要干得好的話,要靠班長,車間干得好,要靠主任??偨浝硪笍乩斫庹聒櫩偟膬r值取向,經營策略中根的東西,靈魂的東西。才能夠得心應手,才不會“一放就亂、一收就死。”為什么同樣的方案,到不同人的手里,就會煥發出不同的效果?問題就在這里??偨浝砟芊癃殦跻幻?,會不會使用管理工具,是關鍵。這跟一個國家是一樣的。中央出個經濟政策,在不同的省份和地區,執行出來的效果,可能有天壤之別。希望總經理成為自己管轄那一塊的主心骨,只要對得起員工、對得起自己、對得起公
            司,到哪里都是受歡迎的。
                現在,生意難做。雖然難做,我們還是要去做。還要把手里的重要工作做好。我們已經做了幾年的精益生產,但是,不等于引進了TPS,堅持了幾年,我們就拿到了想要的成果。我們所追求的小時工資、單機設備效率和人機效率,仍然有很長的路要求。我們現在,要圍繞班組那里,如何把單機效率做出來,要變公司要他這樣做,變為他自己要去這樣做。這就需要管理手段的牽引和推動。我們倒推這兩年,都是公司牽頭,把設備主動提升,推動效率提升。但由于班組有一個思想轉化的過程,接受的過程,導致了我們很多的生產線,雖然投入了大量的資金,但是收到的效果不大,甚至還有倒退的。于這種情況,我們就要繼續下功夫了。不但要圍繞目標,去做這件事,而且要檢查評估,否則就會出問題。在保底工資政策的影響下,要引導我們的管理干部,包括基層和和中層的,不能把現在的狀況當成了常態,把不正常當成正常。而是要把不正常牽引到正常,推動到正常。這就需要總經理的管理智慧了。 我們的生產用人,要務實。關鍵是小時工資和效率要玩出來。如果某一條線,由于設備缺陷,自動化程度達不到。7個人干確實不行,設備效率都沒有發揮出來,就可以放8個人。如果用8個人的小時工資更高。就不要死搬硬套地非要放7個人。而是等技能掌握熟練了,設備條件改變了,才用7個人,這叫務實。公司的某些方向和操作,在某些事業部實施時是有出入的。這個我們要務實,不要干那種說出來好聽,實際上吃虧的事情。
                 我們要把績效管理、精益生產和分享機制這三個東西盤活,既培養了人才,又拿到了成果;大家得到了廠長,又賺到了錢;這是我們公司總的經營指導思想。至于在操作過程當中,允許走彎路,允許犯錯誤;但是不允許重復走同樣的彎路,重復犯同樣的錯誤。我們現在的工作重點,不外乎就是生產經營、經營生產。2016年我們提出的質量、成本、服務和個性化定制的四條重點,一直在我們的門頭上顯示。這不但是我們自己想要這樣做,市場也會逼著我們這樣去做。
                 生產這一塊,我們要么是工段,要么是生產線。一條生產線起來,那一個版塊就起來了。一條線是否搞得好,我們看幾個指標就很清楚,萬變不離其宗。首先是安全的狀況如何?安全事故的個數和費用是一個硬指標。第二,質量狀況如何?是需要穩定,還是需要徹底整改?我們有相當多的生產線,在質量上是需要穩定。還有一些班組,是需要整改。處于劣勢的,不正常的,不能夠當成正常。這需要評估出來。因為我們的產品質量在業界的口碑,就是我們的價值所在。第三,成本的狀況如何?根據不同的原材料,和我們的裝備情況。達到某種成本指標的,要穩定。對不正常的,要限期改過來。本身在穩定范圍內波動的成本,就不要過多地去糾結。第四,員工小時計件工資一定要關注。每個禮拜的績效溝通,是總經理要落實到每個班組的。這關乎到員工的穩定。不能等到月底,收入出問題了,才去關注。把員工小時工資和可動率結合起來看,就看到人機效率了。
                 安全、質量、成本、員工小時工資、可動率和5S。就這五六個指標,就能評估一條生產線哪方面行,哪方面不行。要有針對性地進行管理,內部有資源,調配資源;沒有資源,就要在外面找;暫時找不到,上面的干部就要傾斜。
                 經營這一塊,一定要搞清楚行業成本。行業的加工成本不難摸出來,背后的分攤成本和財務成本不用去管他。通過交流也好、市場調查也好,但是不要人云亦云,拿個別現象代表普遍現象。摸出一個我們認同的行業水平在哪里,自己的水平在哪里。一定要弄清楚,經營才不會亂了章法。
                 眾所周知,現在我們這個鋼鐵行當很艱辛,不好做。尤其是在不好做的時候,我們要打起精神來。那才是一個企業真正的靈魂。廣東市場我們做了十多年了,市場還是這個市場,它不可能沒有。管它貴還是便宜,它總是有的。資源信息,我們要到原材料市場去摸底,獲得第一手信息,而不是相信在手機上打開的信息。在資金上,按我們的經營所需,也不存在問題。有市場,有資源,有資金。如果這樣,我們還過著難受,感覺過不下去了,那別人就應該死掉了?所以,在這個問題上,我們一定要反過來分析,問自己,調整我們的心態。不能仍然停留在早些年的心態,那時候市場和大環境不一樣,當時的信息不對稱,可以額外地賺更多的錢。但是,那種環境掩蓋了我們在管理上的許多漏洞,只有在今天這樣的環境下,才是我們彌補管理漏洞,強身健體的好時機。
                 生產穩定非常重要,我們需要穩定、團結、優秀的生產隊伍,這是生產保障的永遠真理。背離這一條,純粹就是吹牛了。按我們公司現在這種策略,那個事業部的隊伍不穩定。班組流動量大的話,最根本的解決就是要從總經理那里找源頭。所以,總經理要把公司的核心策略理解透徹,解決問題就有章法了,有招術了。要去做,要對癥下藥;如果不去做,就一個成果都要不到。我們需要管理高手,我們的總經理要是管理高手,我們的管理人員也要是管理高手。內部找不出這樣的人,可以集合全集團的力量找,可以外部招聘。我們接受失敗,短期的失敗是為了長期的成果。沒有人能夠保證引進人才一定成功,但是有一條原則是不變的:既然我們能夠確定是人的問題,內部找不出解決的人,我們就外部引進,否則安全、質量和成本就永遠都做不好。
                我們要靜下心來,理清思路,努力前行。2016年,市場的環境雖然惡劣,但是我看好我們這個團隊,只要我們腳踏實地地去干,一定會比去年的收益要好。

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